魏攀  

      新常态下农信社实施的战略“服务”,并非传统意义上的文明礼仪等柜面类的优质服务，而是农信社在“以市场为导向、以客户为中心”的基础上，从客户、市场、产品、渠道、流程、价值体系等着手，深入调研并实施战略升级，从而推进农信社实现转型，提升核心竞争力。
      当前,推进农信社实施服务战略转型，是农信社一场大的变革，是农信社发展战略的重大调整，也是谋求农信社长远发展的重要举措。我们必须坚持从实际出发，从思想观念、战略定位、业务发展、网点功能、经营方式、业务流程、员工队伍等方面着手，全面推进服务战略转型，着力提升核心竞争力。而要解决服务战略升级的核心问题，就是要解决“3乘3”的问题，一是回答“三个问题”：为谁服务、服务什么、怎么服务；二是提升“三种能力”：业务模式创新能力、内部资源整合能力、干部员工专业能力；三是改善“三种文化”：前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务。

      更新经营观念  明确市场定位
      观念决定思路，思路决定出路，观念转型是农村信用社实现一切转型的前提和基础。在当前管理体制逐步理顺的情况下，经营理念的与时俱进就显得尤为重要。长期在旧的管理体制下形成的管理松弛、成本风险意识淡薄、机构臃肿、人浮于事、产品开发设计营销意识缺乏的状况须得到转变，逐步树立起经营意识、创新意识、市场意识、服务意识、风险意识和人力资本意识。应注重市场形象的塑造、品牌资本的积累、市场份额的扩大和市场地位的提高。农村信用社一直以来服务对象单一，坐等客户上门，没有全面树立市场营销的观念，因此必须树立全新的“以市场为导向、以客户为中心”的市场营销理念，实现从被动等客上门到主动营销的服务转变。
      农村信用社应主动顺应地方经济转型升级、综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。一是明确市场定位，走差异化、特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”的发展目标，明确服务“三农”、服务中小微企业、服务县域经济的市场定位，在“三农”、中小微企业市场领域形成比较优势和领先优势。在“增速放缓、增量不减、优化结构、科学发展”的指导思想下，由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。二是通过管理升级实现一体化运营。以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系等。

      加快产品创新  推进网点建设
      要从传统的存贷款业务向综合金融业务转化，不断加强金融产品创新能力，大力发展中间业务、电子化业务等非利差收入业务，将利润结构从利差收入为主过渡到多元化收入为主，分散和转移因利率价格变化带来的风险。一是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务。在做大传统中间业务规模的基础上，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为农村信用社发展的主要业务线。二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，重点发展自助服务银行、ATM存取款一体机、EPOS电话支付终端以及POS机等自助机具的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇、重点乡村的自助机具投放数量，将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，加大对网上银行、电话银行、短信银行、手机银行等电子化业务营销推广力度，逐步构建种类齐全、优势突出的电子银行产品体系，形成战略明确、品牌清晰、差异化服务和具有持续核心竞争力的电子银行服务体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营模式的转型。
      在推进网点建设中，一是营业网点要由“交易型”向“营销型”转变。按照统一网点形象、完善功能设置、改进业务流程、优化劳动组合的原则，推进网点业务增长方式和盈利模式的转变，使基层网点真正成为农村信用社金融产品的综合营销服务平台，成为加强农村信用社与客户关系特别是高价值客户关系的重要渠道，充分体现“小银行+大平台”管理模式的独特优势。在网点布局上按照“总量控制、优化结构、功能齐全、优质高效”的基本原则，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的高品质服务网络。要加大精品网点和标准化网点建设资金投入，通过严格的标准化建设，提升网点形象。二是强化网点精细化服务管理。按照“农村网点城镇化、城镇网点功能化”的网点建设要求，打造县域领先的社区型零售银行，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。加强网点文明规范服务，引入管理顾问机构，提升服务水平，增进客户的认同度。

      改善考核模式  优化业务流程
      改变网点考核方式，从存贷款规模的考核向资产收益率的考核转变，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。树立资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对所有利润模块进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级和贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核。在薪酬管理体系方面，要按照“绩效分配、效率优先”原则，合理确定经营环境系数，制定相关配套管理办法，形成整套薪酬管理体系；创新绩效工资制度，实现员工由过去的“领工资”向“挣绩效工资”转变，彻底打破吃“大锅饭”的格局。
      坚持风险可控前提，准确把握业务核心风险点，通过全面梳理和优化业务流程，提高业务处理效率和内控管理水平，提升客户满意度。一是优化对外服务流程。按照商业银行的操作模式，实行网点功能分区，设立大堂经理工作区、客户填单区、客户等候区、自助服务区、VIP服务区、现金区、非现金区。实行业务分窗，设置复杂业务和特殊业务专窗。精品网点配备专职大堂经理，完善大堂经理工作职责，条件允许的可为其配备非现金、非授权的交易终端。将核算交易与销售交易分离，建立信息联动制度，按照“低风险短流程、高风险长流程”的原则，优化对外服务流程。二是优化内部业务流程。结合流程银行建设和“内控与合规年”活动，在对现有各项规章制度及业务处理流程梳理的基础上，通过流程控制来杜绝信任代替制度的现象。重点对各网点的岗位设置、同城业务、网银业务、现金和重空凭证管理等进行规范和完善。三是优化风险控制流程。完善会计监督体系，强化集中对账管理，实行集中在线监控，建立集中的事后监督中心。按照现代银行“扁平化管理、前中后台分离、垂直条线化管理、集中运营”的原则，树立“强大前台、高效中台、集约化后台、有力支持保障”的理念，建立“三道防线”，构建“前台营销服务完善、中台管理控制严密、后台保障支持有力”的组织架构。通过流程的再造和优化，形成“目标明确、反应灵敏”的业务前台，“防控有力、监督有效”的防控中台，“问责严格、执行到位”的管理后台。

      加强队伍建设
      打造企业文化
      在“敢于担当、踏实守信、荣辱与共、奋勇争先”的四川农信精神指引下，树立“科学发展、理性经营、精细管理、效益优先”的经营理念，将企业文化理念作为提升竞争力、凝聚力、创造力的真正源泉。一是建立健全与企业文化相适应的人力资源管理制度。加快专业人才培养和储备力度，积极鼓励员工特别是年青员工报考会计师、审计师、理财规划师和金融分析师等资格考试，提高员工的技能水平和专业素养。通过公开竞聘、竞标上岗体现“你有什么样的能力，就给你什么样的舞台”的企业文化要求，开展员工职业生涯设计。二是强化行为规范，创造良好人文环境。将员工日常行为规范情况与绩效考核挂钩，对员工着装、仪容相关行为规范和办公环境情况进行检查和评比，促使员工养成良好的工作作风，提高整体办公环境，树立企业的良好形象。三是充分发挥党团工青妇等群团组织作用，为员工搭建多种成长、交流平台，成立各类文体兴趣组织，鼓励积极开展文体活动，展示企业和员工面貌，增强归属感和凝聚力。建设好“员工之家”，搞好小食堂、小澡堂、小卫生间、小活动室、小书屋、小卧室、小花园、小菜园等“八小工程”建设，有效解决员工吃饭、住宿、洗澡、学习锻炼、休闲娱乐等方面的困难。尊重员工劳动和智慧，倡导主人翁精神，打造员工家园文化。四是省联社应充分利用好“星河艺术团”的招牌效应，不断推陈出新，创作更多、更好的反映农村信用社题材的作品,让社会、企业和客户了解、关心、参与，取得社会认同和接纳，从而不断改进、充实、提高企业文化建设的速度与质量。

(作者单位: 四川省隆昌县农村信用合作联社)

（文章来源：《当代县域经济》杂志）