央企是推动国家经济发展、落实国家战略的核心力量，承担着国有资产保值增值、保障民生、引领产业升级的重要使命。当前，我国宏观经济形势复杂多变，行业调控政策不断深化，央企经营面临的风险呈现出多元化、隐蔽性、传导性强的特点，尤其是房地产、投融资等资金密集型领域，风险隐患更加突出。

某央企下属某公司近年因违规开展房地产开发业务，形成巨大经营风险，造成巨额国有资产损失，不仅影响了该公司自身运营，还给上级央企带来重大负面影响。通过跟踪调研发现，其风险爆发的核心原因并非单纯违规操作，而是风险管理体系、机制、意识等多方面的严重缺失。        

案例剖析

某公司作为央企下属单位，违规开展表外房地产开发业务，近年先后启动15个同类合作项目，其中13个出险，涉及信托资金本金及利息近90亿元，实际损失40多亿元，剩余近50亿元处于逾期追偿状态，损失规模巨大，教训极为深刻。除违规开发、违规兜底外，风险管理的严重缺失是其根本原因。

风险认知偏差明显，侥幸心理主导决策行为。房地产属于资金密集型行业，受宏观经济、国家调控、行业周期影响较大，本身风险较高。而该公司采用的合作模式风险与收益不对等：引入年化12%—15%的高成本信托资金，与3家无资金、无开发能力、无运营经验的民营企业合作，由合作方主导操盘；上级央企对信托资金全额兜底，部分项目还附加股权回购承诺。

该模式下，该公司仅获融资金额5%左右的监管费，少数项目可分享不超过10%的收益，却需承担全部风险。该公司管理层片面追求短期收益，无视潜在风险，甚至心存侥幸，认为风险不会实际发生。在未开展风险评估、未制定防控措施的情况下，盲目推进15个项目，最终13个出险，出险率86.7%。其中某项目融资近13亿元，协议存在重大法律漏洞，名义借款方为无资产空壳公司，实际使用方法律上无还款义务，导致该融资资金全部损失。

风险识别效能低下，管控措施呈现离散化特征。某公司表外房地产项目的本质，是以“监管费”名义收取担保费的担保业务。信托机构稳获高额收益，合作方以少量资金撬动项目并通过操盘获利，而该公司及上级央企承担全部风险。该公司决策层缺乏对经济法律关系的认知，无法识别各类重大风险，包括市场风险（销售不畅导致资金链断裂）、烂尾风险（项目停工无法履约）、声誉风险（纠纷损害央企形象）、担保风险（抵押担保无效）、监管风险（资金资产流失）、侵占风险（合作方挪用资产）等。这些风险发生任何一种皆足以给该公司造成巨大的资金损失，而该公司不仅缺乏基本的风险识别能力，亦未预先制定任何有效的应对预案，导致其内部控制体系形同虚设，各类管理乱象层出不穷。

风险管理机制存在结构性缺陷，制度执行陷入形式化困境。该公司对高风险表外项目未建立任何防控体系，管控全面失守：一是“三重一大”决策形同虚设，15个项目中11个未履行集体决策程序、7个未经决策擅自启动。二是表外项目监督考核机制缺失，未制定专项管理制度，无常态化监督排查，风险不断累积。三是监管行为不规范，未明确监管人员职责、手段和程序，部分监管人员专业能力不足，无法履职。四是监管人员制衡机制缺失，派驻项目的公司分管领导权力过大且无约束措施，出现与合作方勾结、乱作为等问题，侵害公司利益。

项目监管职能弱化，风险传导路径失控。受风险意识、识别能力和管控体系缺失影响，该公司表外项目监管全面缺位，名义监管、派驻人员能力不足、无实质监管（如重庆某项目大量资金被挪用、物业去向不明）、印鉴共管失效、授权失控、内外勾结套取资金、违规拆借和担保、虚增成本、贱卖资产、利益转移等乱象频发。这些乱象表面是监管缺位，根源是风险管理的系统性缺失，其教训对央企化解各类现有风险具有重要警醒意义。     

央企风险管控存在的共性问题

以上述某公司案例为缩影，结合其上级央企集团下属各单位的风险管控现状，当前央企集团层面在风险管控工作中仍存在一些共性问题，这些问题也是导致某公司风险爆发的重要外部因素。

风险意识薄弱：下属单位重视不足。央企各集团层面虽高度重视风险管理，将“决策必问法、经营必控险”的理念作为经营管理的基本理念，但部分下属单位仍存在重经营、轻管理，重收益、轻风险的错误思想，缺乏底线思维和风险敬畏之心，无视集团风险管控规定，擅自开展高风险业务，给集团整体风险管控带来巨大压力。

管控体系失效：制度执行流于形式。尽管央企各集团及下属各单位普遍制定了相关风险管理规章制度，但个别单位仍存在“纸面管控”“墙上管控”的形式主义问题。这些单位为应付上级检查，照抄照搬集团层面的管理制度，未结合自身业务特点和实际情况，梳理建立适合本单位的管控体系，导致制度与实际业务脱节，缺乏可操作性。同时，制度执行不到位，部分管理制度仅停留在文件层面，未真正落实到日常经营管理的各个环节，无法发挥实际风险防控作用。

控制措施失准：责任传导机制缺位。央企部分管控制度存在“上下一样粗”的问题，未根据各下属单位的业务类型、风险等级、经营规模，有针对性地制定管控制度和流程，对关键事项、重要环节的管控精准性不足；管控事项分工不清晰，责任未明确落实到具体部门和个人，出现“大家都在负责、实际上无人负责”的现象，一旦出现风险问题，相互推诿扯皮，无法及时开展风险处置和责任追究。此外，个别下属单位还存在重点、核心管理制度和流程缺失的问题，高风险业务开展无章可循，进一步加剧了风险隐患。

专业能力欠缺：风险管理人才匮乏。当前，央企的集团下属单位普遍缺乏懂经营、懂管理、懂法律、能准确识别和有效管控风险的专业人才。个别单位虽然意识到了风险管理的重要性，有加强风险管控的意愿，但因缺乏专业人才而心有余力不足，不知道如何管控风险、从何处入手管控风险。甚至有些单位制定的管控措施弄巧成拙，既严重影响了正常的生产经营工作，又未发挥任何实际风险防控作用，其根本原因在于风险管理专业人才短缺。

监督协同不足：“六位一体”格局待深化。央企正在逐步构建纪检监察、审计、财务、法律、内控、风控“六位一体”大监督格局。但内部职能监督、审计监督仍有较大提升空间：一是监督深度不足，许多审计事项仅停留在表面核查，未深入挖掘背后的风险隐患和管理漏洞。二是监督广度不足，审计监督的单位和业务覆盖面仍需进一步提升，部分高风险业务未纳入审计范围。三是审计队伍建设滞后，审计人员数量不足，整体能力素质与高质量审计监督的要求仍有一定差距，无法满足集团全面风险管控的需要。

风险防控的对策建议

强化风险意识，加强理念引领与认知重塑。各级管理者要形成“风险无处不在”的思维，坚持“以防为主”，在业务策划、决策阶段梳理风险、堵住漏洞，从源头防范风险。要将风险管控意识融入日常经营管理的每一个环节，摒弃侥幸心理、赌博心态，树立“风险可控才能稳健发展”的理念，确保各项经营决策都建立在风险可控的基础上。

完善“三重一大”决策制度，强化刚性执行。各单位要结合实际明确“三重一大”决策清单，细化决策流程和审批权限；要通过制度体系对各层级领导进行合理分权，确保决策权限清晰、流程规范。同时，要强化制度的刚性约束，严格执行决策程序，对未经集体决策、违规决策的事项，要严肃追究相关人员的责任，确保制度在执行层面不折不扣落实，真正发挥决策机制的风险防控作用。

健全可操作性强的制度体系，夯实风险防控基础。制度制定要立足实际、接地气，结合管控目标，解决“怎么干、谁来干、走什么程序”的问题，明确各岗位权限职责，确保各项业务有章可循、有据可依；要避免照抄照搬集团制度，结合自身业务特点和风险等级，细化完善制度条款，确保制度与实际业务高度契合；要建立制度动态更新机制，根据宏观环境、行业政策、业务发展的变化，及时修订完善相关制度，确保制度适用性和有效性。

建立兼职专业化风险管控机制，补足人才短板。下属单位规模不大，业务相对单一，可不配备专门风控人员，而应将法律合规、审计监督、内部责任追究与风险防控工作有机结合，安排相对固定的兼职人员，专门负责风险管控相关工作。加强专业学习与培训，掌握基础管控技能，全程融入业务风险识别、评估与防控各环节，切实发挥风险管控职能，弥补专业人才匮乏的短板。

聚焦高风险领域，实施重点突破与靶向治理。各单位应立足业务特点，系统梳理并精准识别高风险业务与关键环节，依据风险等级分类评估，针对重点风险制定专项措施，强化关键节点管控。同时，建立定期与不定期相结合的排查抽检机制，及时发现并处置风险隐患，防止风险累积扩散，确保各项业务在可控范围内稳健运行。

综上所述，某公司房地产开发风险事件造成巨额国有资产损失，并对上级央企产生重大负面影响，其教训十分深刻。该案例表明，风险管理是央企管理的生命线，是保障国有资产安全、实现可持续发展的核心环节，也是履行社会责任、落实国家战略的重要保障。下属单位风险管理的缺失，往往是风险意识、识别能力、管控体系与监管执行等多重因素共同作用的结果。

当前，央企内外部环境日趋复杂，风险形态呈现多元化、交织化特征，防控压力持续加大。必须高度重视风险管理工作，以某公司案例为警示，着力强化风险意识、完善决策机制、健全制度体系、弥补人才短板、实施精准管控，将风险管理融入战略制定、决策实施与日常运营全过程，推动从事后处置向事前预防、事中控制转变，切实提升风险管控水平，防范各类经营风险，保障国有资产保值增值，助力企业高质量发展，更好发挥央企在国民经济中的支柱作用。

杨超   中铁二院工程集团有限责任公司