李康利

      当前，随着金融改革的不断深入，国内银行业机构和金融企业正面临越来越激烈的竞争。新型工业化、城镇化的加剧，深刻改变着县城、乡镇和农村的面貌。农村信用社旧的经营管理模式不可持续，到了不得不转型的时候。在全面推进战略转型中，营业网点作为农村信用社的前台服务阵地，是核心创利部门，居于“网点强，则联社强”的重要地位。面对新的形势，农村信用社县级法人机构要统筹实施网点转型，努力打造“网点分类、功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的零售网点服务体系，实现网点功能由交易结算型向营销服务型转变，全面提升网点核心竞争力。

      新形势下金融发展的四大趋势
      ——利率市场化趋势。自2013年7月20日起，中国人民银行全面放开金融机构贷款利率管制，内容包括取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，取消票据贴现利率管制，对农村信用社贷款利率不再设立上限等。这表明我国利率市场化进程正加速深化，当前农村信用社的高额息差势必难以持续维系。同时，利率市场化的进程尚未结束，当利率完全市场化后，根据国外经验，容易引发中小金融机构倒闭潮。农村信用社不得不居安思危，未雨绸缪，为争取生存思考出路。
      ——互联网金融崛起趋势。随着信息技术尤其是网络技术的兴起和广泛使用，现在正深刻的改变着金融行业的格局。从最初的人人贷，到借助电子商务迅猛发展的互联网金融，如“支付宝”推出的余额宝、信用支付等，再到蓬勃发展的网络销售基金，及近日拟获取网上销售证券资格的证券公司计划。互联网金融的崛起正在抢夺金融市场的成熟客户，即一大批金融知识较好的中高端零售客户，势必对包括农信社在内的传统银行业造成不小冲击。
      ——金融产品创新趋势。西方国家金融业的繁荣与其金融创新分不开，国内银行业提金融创新多年，多注重体制创新，机构创新，如产权改革、体制改革和机构设立准入改革等。现在，越来越多的银行意识到金融创新更多体现在产品创新上，正在探索符合自身特色的产品创新之路，从理财产品等工具的繁荣可见一斑。
      ——银行业竞争激烈化趋势。未来的银行业，究其本质是信息企业。在利率市场化和互联网金融的冲击下，部分银行正积极布局电商，民生银行联合七家股东单位成立民生电商，招商银行也在积极布局电商。这是国内商业银行在产业链上端的布局和竞争。同时，在县域、城乡市场，国内银行也在积极回归，或是以新的形式占领市场。如日渐壮大的村镇银行、小额贷款公司，农业银行的三农事业部，工商银行提出的1+2+N模式。农村信用社正处在业务经营转型期，一方面要把中心转到城区业务上来，不得不从专业化、科技化方面与商业银行竞争；一方面又要牢牢占住农村市场，不得不应对回归农村市场及新兴农村金融机构的汹汹来势。

       农村信用社网点转型必要性和紧迫性
      ——“跑马圈地”的网点建设模式不可持续。当前，利率市场化的加快，国家监管改革的深化，都迫切要求农村信用社能够准确衡量并最大限度的降低经营成本，提高对客户需求的相应效率与服务灵活性，并增强抵抗风险的弹性。麦肯锡研究报告表明，中国零售银行业收入未来十年将大幅增加，2015年将超越日本成为仅次于美国的世界第二大零售银行市场。由此可见，中国零售银行业市场未来向好。农村信用社定位为服务“三农”、服务中小微企业、服务县域经济的社区零售银行，既面临着机遇，也面对挑战。目前，农村信用社的盈利能力相对较低，体现在网点上，就是多采取“跑马圈地”的布局模式，网点口岸众多，但网点服务模式陈旧，服务效率较低，营销功能薄弱，网点创利能力偏弱。这种“广撒网”的模式在未来不仅不是优势，更有可能成为沉重的负担，演化为劣势。
      ——县域银行客户的日渐成熟需要网点转型。改革开放和西部大开发的机遇，一方面使县域广大农民外出务工，在获得收入的同时也增长见闻；另一方面工业化在县域内蓬勃发展，带动当地经济发展，逐步提高城镇化水平。因此，县域零售银行客户日渐成熟，客户的要求更高而忠诚度却更低。农村信用社必须提升核心竞争力，网点转型成为必然选择。
      ——农村信用社自身业务经营转型要求网点转型。产权改革的顺利进行，管理体制的理顺，科技平台的强大支撑，有力促进了县级联社发展。不少县级联社在规模效益上猛上台阶，取得了成绩。这种规模发展是现阶段的，只是可持续发展的一个量变前提。为保证科学稳健持续发展，农村信用社的业务经营必须转型。业务经营转型有客户、产品、渠道、服务、队伍五大抓手，其中客户、渠道、服务三大抓手都与网点转型紧密相关。网点转型是业务经营转型的助推器，也是业务经营转型的外在形式。因而，要想业务经营转型，必须进行网点转型。

      农村信用社网点转型的具体路径
      路径1：区分市场，找准定位，划分四类网点。网点归根结底是农村信用社面向客户、面向市场的结算服务渠道，是一扇通往客户和市场的窗户。因此，要区分不同客户、不同市场，合理市场分层，明确各层市场定位，根据不同的定位设立不同类型的网点。按照市场分层，建议农村信用社设立四类网点。一是全方位体验型旗舰网点，地处城区最繁华或最具潜力地段，面向中高端城区客户。二是精品型标准化网点，地处城区热闹地段或重大场镇，面向城镇普通客户。三是功能型标准化网点，地处广大乡镇，面向农村市场客户。四是“1+N”自助网点，地处有较大金融需求却不具备设立标准网点条件的地区，如校园内、工业园区内等，面向特定客户人群。
      针对网点定位和市场划分，县级联社应按照省联社网点建设要求和标准，着力打造“全方位体验型旗舰网点引领、标准化网点支撑、自助网点补充”的县域网点体系。一是在农村信用社业务转向城区的进程中，要紧紧围绕当地城区规划，抓住市场和客户，选择黄金口岸，新建面积大、功能全、体验优的旗舰网点、精品型标准化网点；按“市场不让、客户不跑、业务不丢”的原则，对部分“小、弱、差”网点进行撤并，调整为功能型网点，或者自助网点，在渗透城区市场的前提下，坚持网点质、量并重。二是注重打造一批高规格旗舰网点。按照“位置好、面积大、形象最美、功能最全、服务最优”的标准，打造大气、现代、舒适的营业网点，力争成为当地金融地标。三是打造定位清晰形象良好的标准化网点。要按照省联社网点建设方案，软硬件做到统一标识、统一视觉形象，实行功能分区，提升城区网点的综合服务功能和品牌形象。四是大力发展自助银行。在商业繁华区域、居民小区、校园、专业园区或专业市场增设一批高标准、安全、舒适的离行式自助网点。
路径2：强化功能，科技引领网点升级。在网点基础建设上，要严格按照省联社标准打造，统一标识、统一视觉形象，为网点转型奠定框架基础。
     同时，要大力推进旗舰网点和精品网点建设。一是加大自助设备投放，强化服务功能。按“品牌好、质量优、档次高”的标准，大力布放取款机、存取款一体机、自助查询机、自助补登折机、网银自助服务机等自助服务设备，实现引导分流柜面业务和自助品牌建设的同步发展。二是大力布放多媒体终端，强化宣传营销功能。如柜员的名片终端，既能显示员工信息，也能进行服务评价，还能进行农信社金融产品介绍。墙壁上的液晶电视可融合叫号、播放宣传片、介绍产品、显示新闻信息等多种功能为一体。还可配置平台式可触摸宣传板或立式宣传板，替代现有的海报、易拉宝、展板等，既时尚大气，又便于内容更换，更增添客户吸引度。三是借鉴其他商业银行，设立休息区、贵宾区、电子银行体验区等多种区域，融服务与体验为一体。在未来，越来越多的人到银行不一定是使用柜面服务，很可能是要购买金融产品，使用自助服务，或者感受他所选择的银行的舒适氛围，良好的体验更巩固了客户与农信社的关系。
      而在标准网点和自助网点建设方面，要加大自助设备投入力度，巩固阵地，培育客户和市场，使学生、乡镇居民在所在地的网点形成使用自助机具的习惯，迁移到城区后，依然惯性寻找农村信用社，不会转移到他行。“1+N”模式自助网点，即多台自助设备，一个管理人，即日常管理、引导使用的人。将来，不只存取款，包括活期转定期、定期转活期、转账等多种服务都可在自助设备上办理，标准网点和自助网点主要解决服务渠道和培育客户问题。
      路径3：规范服务，标准再造网点流程。服务是农村信用社的根本。结合网点硬件转型，网点服务同样要匹配转型。首先要树立“服务创造价值”理念，积极转变服务观念，努力完善服务方式，切实注重服务细节，促进整体服务质量提高，提升品牌软实力。从操作的可行性层面而言，需要对网点进行把脉诊断、集中培训、个别训练、前后对比、标准强化的一系列服务规范，改变网点人员行为，并形成标准化流程，持续保持标准化工作方法。
      在规范网点服务标准方面，一是采取外聘专业团队指导方式，规范服务礼仪、文明用语、营销技能，建立晨会制度，切实提高服务标准度，让客户服务不再“碰运气”。二是制定标准化服务手册下发每位员工，开展服务竞赛活动，组织开展服务竞赛活动或“服务明星”“微笑大使”等评选活动，形成“比学赶帮超”良好氛围。三是建立监督检查机制。建立巡检制度和“神秘人”监督制度，对员工服务进行常态化、多方位的监督检查。
      在网点服务流程上，一是再造业务和管理流程。按照“以客户为中心”的设计原则，以提供给客户最方便、最优质服务为出发点和归宿点，针对不同客户的产品偏好、业务性质、业务量，重新设计服务流程，提高运作效率，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制。二是设计专门针对中高端客户的综合服务方案和服务流程，开通VIP贵宾通道，提供“一站式”综合金融服务。三是提高办贷效率。合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批，建立透明高效的信贷流程，探索推行在线审批、集中授信等方式，提高办贷效率。
      在充实营销功能上，一是要以提升网点业绩为中心，从战略和战术角度解决网点人员营销开口难、营销成功难、营销持续难问题。二是以网点团队为核心，深化网点平台协同营销流程，网点外后续服务跟进流程，价值客户挖掘流程，搭建以客户为中心的网点营销链条。三是运用工具强化营销，如网点内可视化营销工具，农村信用社系统内部业绩统计工具、业绩分析工具等，增强网点营销激情和动力。 （作者系四川省大竹县农村信用合作联社理事长）

（文章来源：《当代县域经济》杂志）