杨勇先

县级农商银行作为推动县域经济发展的一支主力军，始终牢记初心，坚持服务“三农”的市场定位。然而，随着时代的变革，县级农商银行的发展进入了“关键期”，也将肩负起更多的使命。县级农商银行要实现继续跟进、纵深超越、创新发展，必须抓住“内生动力”这个关键要素，才能在提高了自身素质和服务水平的同时，实现内外兼修、做大做强，为区域经济发展贡献不竭动力。

提升凝聚力  精细管理是基础

一是因业施策。对长期亏损、失去清偿能力和市场竞争力的“僵尸企业”，以及包括落后产能中不符合国家产业政策的企业，要制定计划逐步退出。对技术设备先进、产品有竞争力、有市场、虽暂遇困难但经过深化改革和加强内部管理仍能恢复市场竞争力的骨干企业，应继续给予适当的信贷支持。

二是定价差异化。如：所有民营企业执行利率时，在测算利率的基础上下浮2%，对符合条件的科技型企业、新型农业经营主体等在执行利率时，在测算利率执行的基础上下浮2%-5%。

三是主动对接重点客户、项目。深入对接振兴实体经济的重点客户和重点项目。根据当地省、市、县级部门印发的重点客户、项目名单，逐户分析、主动对接，加大融资需求营销，同时加强潜在客户培育，努力拓展优质首贷客户。

四是深入走访。笔者认为，要摸清市场行情，就必须要深度走访企业、客户等，以“走千访万”指引营销活动向纵深推进，通过细化措施，推动客户经理走村入户、走街串巷、走园区进企业，全面开展建档评级授信，并将客户获贷率纳入基层网点考核，以此推进信贷业务增长。

发挥主动性  树牢意识是灵魂

一是机关要主动服务前台。主动了解基层情况，主动对接基层需求，保证解决基层问题的效率和效果，建议总行部门深入落实“三导”制度，即“业务辅导、营销指导、任务督导”。对总行各部室所挂靠的网点进行深入对接，共同推动业务发展，并采取正向激励政策促使总行各部门营销积极性。

二是前台要主动服务客户。前台网点作为业务争夺战的前沿阵地，应树立主动服务意识，支行行长要走出“舒适区”、客户经理要走出“等待区”，主动作为，密切配合，横向强化协作合力，纵向强化执行合力，支行间要做到资源共享、加强交流，形成深入营销合力。

三是全员要树立进取意识。要增强竞争意识，总结经验，发现不足，发挥优势，将业务发展、市场营销、风险防控和精细管理等方面的先进理念同本行实际情况相结合，开拓创新，创造特色。

增强执行力  强化考核是动能

一是提高执行能力，需要强化服从意识。下级服务上级，个人服从组织，这是政治纪律，也是工作纪律。无论是高管、中层，还是一般员工，都应该树立服从意识、执行意识，对上级监管部门、省联社、办事处及总行的一切决策部署均应严格落实。

二是提高执行能力，需要高管身体力行。在推动经营改革中，高管的一言一行都有很强的示范性和带动性，要求下级做到的，高管必须要先做到、先做好。只有带好头，走好路，一级做给一级看，一级带着一级干，才能形成强大的感召力、说服力和凝聚力。以不良贷款攻坚为例，建议高管挂帅亲自抓，班子成员主动认领大户、难户，列出挂联清单，参与清收化解方案的制定和实施。

三是强化考核力度，兑现考核结果运用。要做到强化考核，首先就要做到目标任务明确、责任划分清楚，立足于效率优先、兼顾公平的思路，根据部门实际、网点实际制订年度工作目标，严格按月、按季考核，促使全行员工时刻保持紧迫感、责任感，密切关切目标进度，并建立惩戒机制，对进度缓慢，工作怠慢的责任部门给予约谈、扣减营销费用等措施。其次是要有效运用考核结果，将考核结果作为评选先进集体和先进个人的重要依据，更作为干部任用选拔的重要因素，对先进集体按不同维度进行评选，如综合考评类、业务经营类、不良攻坚类等。对表现突出的管理干部、柜员、客户经理既在物质上奖励，又要在精神上进行表彰鼓励。

提高竞争力  善于创新是核心

创新首先体现在管理上，比如地处农村的网点，就要结合一村一品，一乡一业，在土地经营权质押、农林权质押的信贷产品创新上做文章。地处城区的网点，要积极推动“零售”业务，创新金融服务模式，丰富产品和服务渠道；对于科技创新，运用场景营销、综合营销，以社保卡、ETC等业务载体加快推进移动金融营销。同时通过布设自助设备、助农EPOS机设备，畅通城乡结算渠道。

其次是体现在机制上，包括创新公司治理机制，创新绩效考核机制，创新人才选拔机制，创新“走千访万”机制等，构建现代金融企业运行机制。

最后是体现在创新能力上。需要农商银行要打破陈旧思维，吃透上级精神，掌握本级情况，摸清下级底数，结合自身实际，提出科学合理、操作性强的落实方案和实施办法，进一步解放思想、开拓创新，用新的视角观察问题，用新的思维分析问题，用新的举措、新的方法解决问题。

（作者单位：四川威远农商银行）