互联网金融蓬勃发展，各大商业银行加速混业布局，银行业面临新的变革和更加激烈的竞争。农信社“粗放式”“随意性”的管理难以适应市场竞争，亟需提升执行力。
谢宏

      当前，四川农村信用社确立了“建设一流零售银行”的战略目标，亟待在科技、人才、产品、渠道等多个层面发力。如何坚定不移的推进“建设一流零售银行”战略，执行力建设成为毋庸置疑的关键。

      执行力是农信社战略转型关键
      执行力，是指有效利用资源、贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是企业把战略、规划转化成为现实、成果的关键，是连接目标和结果的重要一环。对农村信用社来说，执行力既是深化改革、加快发展的动力源泉，也是提高核心竞争力、实现战略目标的关键因素。执行力的提高，首先有利于改革发展，员工个人执行力是能力的表现，组织整体执行力是管理水平的折射，当员工能力和农信社管理水平都有了提升，农村信用社改革发展中遇到的新问题、新任务迎刃而解；其次，有利于形成优势，信息化时代不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，执行力提升确保农信社对市场快速反应，形成“人无我有”的核心优势；第三，有利于争取环境，在执行力的保证下，推诿扯皮、违规操作、玩忽职守、恶性事件等必将第一时间被扼杀在摇篮里，并更好的为小微实体经济和县域经济。所以，加强执行力建设对农村信用社实现战略目标至关重要。

      农信社执行力问题
      ——政令传达衰减。政策、文件、会议等是传递信息、实施管理的重要工具，农村信用社存在政令不畅、层层衰减的问题。一是贯彻不到位。会开了或文件来了以后，少数信用社（部门）负责人只有自己知道，该让职工学的不学，该让职工知道的不说，使会议和文件的作用大打折扣，上级的精神传达出现断层。二是理解不到位。对上级的决策部署学习不深、研究不透，贯彻执行上存在形式主义，走过场，没有认真领会其精神实质，更谈不上入脑入心、落实在行动中。三是学习不到位。对上级的政策、文件、会议，部分员工疏于学习，片面理解，不利于实际工作的开展和执行。
      ——执行效果欠佳。一是执行任务“三无”。无高度，在执行工作计划或决策方案的过程中，标准渐渐降低、甚至完全走样；无速度，工作执行进度缓慢，工作质效不高，有些工作甚至不了了之，严重影响计划的执行速度；无力度，在一些政策、计划的执行过程中，力度越来越小，不少工作虎头蛇尾，没有成效。二是执行积极性较低。办事拖拉，工作浅尝辄止、得过且过，主动性和积极性不够，遇到困难就绕道走或止步不前。三是有选择的执行。对自己有利的工作就执行，不利的就不执行，或者虚假执行、被动执行、机械执行、应付执行等，执行结果质量堪忧。
       ——应急执行力不足。缺乏应急执行力，不能在工作中想别人所未想，见别人所未见，做别人所未做，更不能提出新见解、探索新办法，解决常人或前人所解决不了的问题。同时，对一些突发性、临时性的工作，县联社安排下去后，往往不能按时按质完成，而是存在拖拉、敷衍、应付现象。

      执行力原因探析
      前文所述的执行力问题虽然不是主流，但严重侵蚀着农村信用社的肌体，影响着农村信用社的战斗力，制约了农村信用社的健康持续发展。
      ——内部沟通亟待畅通。一是单向沟通链条太长，农村信用社散布在各个乡镇，“金字塔”管理模式下的沟通链条较长，省、市、县联社好的决策、工作战略、精神在基层很难“原汁原味”得到贯彻执行，到广大员工手中仅剩下只言片语。二是双向沟通机制缺乏，在加强与员工沟通、发挥员工的参与作用方面做的还不够，导致执行者和管理者缺乏有效的沟通，无法将执行中的问题和意见及时、准确的反馈，无法在执行过程中形成自上而下的合力。三是内部沟通方式陈旧，采取传统的文件、会议传达、谈心等，没有更多的利用新手段、新方法。
      ——执行意愿有待加强。主观方面，员工思想认识不到位，职业道德、履职意识和执行理念停留在较低的水平，表现为责任心淡漠、没有上进心、意志不坚定、缺乏行动力等。客观方面，一是目标描述不清晰，员工不清楚执行的范围、人员、程度，不知道执行；二是农村信用社部分规章制度不切实际，不便执行；三是部分员工岗位设置和职责分工不够合理、明晰，从而产生管理真空和执行盲区，导致执行者松散、不想执行；四是激励机制不健全，绩效考核制度不完善或不科学，导致员工缺乏认真执行的动力。
      ——执行能力有待提升。一是人力资源价值开发不足。员工队伍层面存在总体素质偏低、技能提升不快的问题；中层干部层面因后备干部培养机制缺失，急需用人时没有足够的优秀人才可供选拔，影响工作的执行力。二是培训形式意义大于结果，培训内容缺乏实际意义。三是在提高执行力方法、技能上研究不多。
      ——执行环境尚需优化。一是因企业文化渗透不足，部分员工对农村信用社没有认同感和归属感，对相关的决策和计划不认同、不理解，不能主动的去执行，直接影响了基层执行力的提高。二是督办不到位，对布置的工作指导、督促和检查的频率不够，或者检查工作时前紧后松、虎头蛇尾，造成基层执行不力。三是问责失之于软，对违规违纪、消极懈怠等行为处理不及时，处罚不严厉，致使员工思想麻痹，执行被弱化。

      农信社执行力路径选择
      ——加强内部沟通，抓执行力建设前提。一是减少“金字塔”管理层级，以扁平化管理缩短单向沟通链条，让上级决策能及时准确的传达、执行到位。二是建立员工和管理层之间双向沟通渠道，着重建立自下而上的沟通渠道，形成有效的信息反馈机制，如积极开展员工座谈、搭建交流平台等。三是采用新手段、新方法进行内部沟通，如利用QQ群、微信朋友圈、领导公开邮箱等进行及时有效的沟通、交流，打破封闭和信息不对称状态。
      ——增强执行意愿，抓执行力建设关键。一方面增强五种意识，夯实执行力建设思想基础。通过思想政治教育和职业道德教育，增强五种意识，使全体员工牢固树立起“接受任务不讲条件、执行任务不找借口、完成任务追求更好”的执行理念。这五种意识包括“服从命令 ”“没有借口” “党纪意识” “敬业意识” “创新意识”。
      另一方面要明确岗位职责，落实责任。要根据农村信用社发展，合理设置岗位，明确岗位职责，优化人员配备，做到责、权、利关系对等，避免责任真空，扫除执行盲区。要明确责任到人，尤其是部门合作或临时交办事项，部门合作一定要明确牵头部门，临时交办事项要明确一个责任人或牵头责任人。要做好资源授权，划分职责、落实责任后，领导要对责任人进行资源（人、财、物等）授权，避免因执行资源不足的执行不到位。
      同时，要健全、完善激励机制。一要建立科学的绩效考核、薪酬分配、奖惩、提升机制，把执行效率和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据，要将个人收益和职位升迁与工作业绩密切挂钩，建立“干多干少不一样，干好干差不一样”“以数据论英雄，凭贡献拿薪酬”的正向激励机制。二要丰富激励形式，对执行力强、业绩优秀、有突出贡献的员工不断施以奖金激励、荣誉激励、情感激励等，持续增强员工的动力和归属感。三要发挥先进典型示范作用，评选“执行先进”，形成示范带动作用，形成良好的执行氛围。
       ——提升执行能力，抓执行力建设核心。一方面要挖掘人力资源价值，增强执行能力。执行力强弱的决定性因素是人，农村信用社要充分挖掘人力资源价值，切实提升执行力。一是按照农村信用社发展战略需要对员工进行储备、培养和使用，在育人、用人、留人上着力，真正实现能者上、庸者下、劣者汰，打造一支高执行力的队伍。二是充分挖掘员工的最大潜能，用合适的人做合适的事，让专业的人做专业的事。三是打造团队执行力，从活动、协作、交流等多层面进行团队融合，坚持内部团结、强调执行速度，在分工、联动的具体实战中不断提高工作效率，从而提升团队执行力。
      另一方面，要重塑系统培训价值，增强执行能力。一是系统培训员工。通过外训和内训两种形式，从业务素质、工作心态、职业道德素养、相关法律法规、执行力等多方面组织培训。二是完善培训流程，培训前要有培训规划和明确的培训目标；培训要分岗位、高质量、高标准、高起点；培训后要对培训内容进行考试或检验，强化培训效果。三是建设学习型组织。提倡“终身学习”，不论领导干部还是普通员工，都养成终身学习的良好习惯；提倡“全员学习”，不断掌握工作流程和工作技能。
      同时，要发现管理工具价值，增强执行能力。针对农村信用社具体工作，可引入三个管理工具：一是进行“过程控制”，即加强对执行过程的检查监督，通过控制过程抓落实。如把一件看起来不好开展的工作分解为具体步骤，由过程控制实现目标达成。二是进行“时间管理”。通过年历+周计划进行时间管理，在年历上为一年工作安排时间，圈出时间段，确定时间段的工作主题；同时，根据年度计划撰写每周计划，把主题工作分解为更具体的小目标和工作详细内容。三是进行PDCA循环管理，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。对农村信用社来说，采用PDCA循环有助于信用社持续不断的对各项工作。
      ——优化执行环境，抓执行力建设氛围。一方面要加强企业文化建设，凝聚人心提升执行力。一是丰富企业文化内涵，凝心聚力促执行。农村信用社勇于担当、踏实守信的企业文化核心上，应当注入“建设一流零售银行”“高效执行力”“制度执行”“为集体争光”等内涵，增强员工凝聚力和向心力。二是培养员工忠诚。让员工感受到农村金融的魅力和美好前景，从农村信用社的发展愿景中看到自己的发展空间；履行对员工的承诺，关心爱护每一位员工。三是推广以解决问题为导向的文化模式，坚持不争论、不折腾，避开无效的讲道理、争论道理，专注执行和有效解决问题。
      另一方面，要突出执行力文化建设，潜移默化提升执行力。一是旗帜鲜明的建设执行力文化。明确农村信用社执行力建设的总体目标和要求，“以执行力建设年”等活动为载体，掀起执行力文化建设的浪潮。二是加强执行信念和理念的教育，为执行力文化建设提供保证。在日常工作中随时、随地、随事向员工倡导执行的理念和信念，增强执行信心，保证执行行为。三是树立团队执行力理念。伟大的事业不是个人执行力所能达成的，农村信用社的战略目标和具体工作需要团队上下同心、部门协作，团队执行力才是农村信用社发展的有力保障。
      同时，要加大监督问责力度，身心触动提升执行力。一是督办机制常态化。对工作完成未达标、执行不到位的员工及时进行督办；对重要工作，制定明确的跟踪检查和督办措施，随时掌握工作进度和效果，形成主要工作反复查，热点问题重点查的监督格局。二是建立有效的监督机制。加强上下级监督，一级盯一级，逐级抓落实；加强平行监督，形成平行分工、互相制约、互相监督的机制；加强稽核监督，以最强有力的监督和处理手段，强化制度执行的后续监督。三是建立公平的问责机制。要有明确的问责尺度与标准，做到依法合规，倡导良性的问责体系。要加大处罚力度，对执行不力的，要给予相应的经济处罚，对违规违纪行为，要追究连带责任人的责任，对存在主观恶意的，要坚决、严肃、从重处理，真正起到震慑作用。

（作者单位：四川省大竹县农村信用合作联社）

（文章来源：《当代县域经济》杂志）