当前，农信社的发展正处于战略转型的关键时刻。深入市场调研，了解市场发展的局面及其趋势只是变革关键的第一步。如何在激烈的市场竞争中因需而变，以变革创新经营策略，提高客户服务水平，凸显自身优势，激发内生活力，实现可持续发展则至关重要。

      农信社亟需构建流程银行
      ——体制机制改革的现实需要。流程银行的建设涉及组织建构和运作流程的巨大变革。组织架构再造，将使农信社彻底从原有的“块块”经营管理模式，转向“条条”经营管理模式，有助于强化责权利相统一的激励约束机制，实现精细化的业绩评价和绩效管理。这必然带来业务流程、管理流程、决策流程的深刻变化，从根本上改变农村信用社传统粗放的运营模式。
      ——以客户为中心服务创新的需要。“以客户为中心”构建合理的流程，建立面向市场、客户导向的组织结构体系，可以使分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程。不但能为客户提供多样化和差异化服务，而且能更好地提高内部运营效率，最大限度地简化流程和节省成本。
      ——有效管控风险的需要。由于银行业的开放和竞争，农信社传统的经营管理模式容易造成风险监管虚化、风险问责不落实等问题，从而导致风险失控。而建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式，通过财务、风险、法律、合规、审计等业务条线多管齐下进行风险管理，风险透明度较高，风险的度量比较一致，利于对风险进行事前、事中的管理以及事后的处置，实行前中后台的制约机制，能有效地规避操作风险。
      ——提高整体竞争力的需要。随着市场的深化和竞争的加剧，农信社产品服务在金融竞争中的地位日益弱化，而建设“流程银行”会进一步强化农信社在产品服务方面的定价能力、风险控制能力、成本优化能力，会使农信社逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争力。

      农信社流程银行路径
      农信社流程银行的建设不仅要从组织架构上对当前经营管理体制进行变革，而且首要的是要做好思想观念的转变，树立以客户为中心的经营理念。要以市场为导向，在制定战略、细化客户的基础上确定目标客户，设计提供个性化、综合化、多样化的服务和产品，有效满足客户不断变化的金融需求。
      ——完善和优化组织架构体系。一是完善公司治理。要建立起有效制衡的法人治理机构以及科学规范的运作机制，明确“三会一层”的定位、职能与分工，有效落实理事会、监事会下设各专业委员会的作用；要合理设置股东结构，严格控制单户股东、法人及其关联人股东持股比例，重点通过股权流转、增资扩股优化股权结构，提高法人持股比例，力争法人持股比例达到35%以上。
       二是优化组织架构。要按照现代商业银行的组织架构，根据结构体系服务于业务流程的要求，按照“扁平化管理、前中后台分离、垂直条线化管理、集中运营”的原则，对管理层次进行纵向压缩，构建精简高效、职责清晰的组织架构，合理设置部门、岗位，明确岗位职责，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高运行效率。
       ——优化业务与管理流程。一是梳理现有流程。要从满足客户需求为出发点对流程进行梳理和可行性评估，发现现有流程中存在的问题和缺陷，并依据评估结果对现有流程进行分类，确定保留流程、待优化流程和需要再造的流程，为流程的优化奠定基础。
      二是坚持四项原则。即流程差异化原则、减少非增值环节原则、效率与风险兼顾原则、流程规范化的原则。要按照客户便利、简便快捷和高效利用系统资源的要求，对业务与管理流程进行梳理、整合和优化，在流程中实现逐一识别、评估、管理相应的风险点，形成“一图一书五库”（流程图、岗位说明书、内外规库、风险点库、违规事件库、风险案例库）的完整流程体系。
       三是建立流程持续优化、维护责任机制。每个流程确定管理责任人，负责根据法规、行业规定等变化，流程的操作性、可行性等，对每个流程进行持续更新优化、维护管理。
      ——创新优化运营体系。一是构建以客户为中心的营销体系。要针对目标市场，细分客户，建立客户信息档案，建立分层营销、分层维护的营销制度；要优选营销人员，充实前台营销队伍，制定营销人员等级管理办法，实施动态考核管理，明确营销人员进退机制。
      二是建立以市场为导向的产品体系。要成立研发团队，敏锐捕捉市场信息，创新金融产品。根据市场竞争需要，客户需求，重点采取“模仿跟进，整合优化、自主创新”策略，适时为客户研发和推荐手续简便、灵活、快捷的特色产品；同时持续完善产品体系，根据市场实际情况优化信贷管理办法，简化贷款手续。
       三是建立标准化、差异化、定制化的服务体系。要优化业务办理流程，建立标准化、规范化的服务体系；全面推行柜员制、限时服务承诺制，设立“VIP”客户专柜，提供“一站式”“差异化”“亲情化”服务；实施超值服务，增设超值服务项目，为客户提供金融业务指导和点对点的个性化金融服务；实行分级授权、动态管理，设计具有差异化的贷款审批权限；根据其信用级别、存款回笼率、利息贡献度等，推行差别化管理，灵活调整贷款利率定价机制。
      四是构建多元化、多层次的渠道体系。要加快电话银行、短信银行、手机银行等电子支付工具推广，大力推广涵盖网上购物、投资理财、信用卡业务等强大功能的网上银行业务系统；积极开办金融IC 卡、联名卡、信用卡业务；对新建、改造的营业网点采取“1+1+1”（1台取款机、1台存取款一体机、1台查询机）设备匹配模式，提升网点服务功能，以满足客户对存取款、转账、查询、补登存折等基本金融自助服务需求。
       ——建立行之有效的内控机制。一是建章立制，制度先行。要坚持合规经营，坚决摒弃人管人的恶习。根据工作需要合理设置执业人员工作岗位，岗位设置上坚持业务分离原则，实现部门银行向流程银行的转化。明确每个岗位人员所在岗的工作内容、工作职责，责任落实到人。各岗位之间职责分明，权限明确，建立起相互配合、内外联动、相互制约、层次清晰这样一个良好的事前和事中内部控制体系，有效地防范和控制风险的发生。
      二是构建全面的风险管理机制。要建立前台业务部门、中台管理部门和后台支持保障部门“三道防线”机制。采取“人员管控+机器预防”的方式对事中业务处理的关键环节进行实时控制和预警，建设以后督中心、风险管理部门和审计部门为核心的事后监督体系，建立起纵向报送与横向传送相结合的矩阵式风险报告机制，将风险损失限制在可控范围内。
      ——创新人力资源管理。一是要培养专业型人才队伍。流程银行的模块化特征使得流程银行如同一个团队，它要求团队成员成为专业型的人才。这样的人才既可独立作战，高质量地处理客户的多元化和个性化的需求，又能有效地从团队寻得支持和对团队提供支持。为此，要以频繁的培训来促进全体员工的知识更新，打造适应“流程银行”的责任心强、知识面广、业务技能水平高的优秀人才。
       二是要建立科学的考评机制。不但要按照“德、能、勤、绩、廉” 原则，建立科学有效的干部选拔制度；而且要打破“终身制、铁饭碗制”，建立能上能下，能进能退的用工机制，疏通员工退出渠道；同时，要建立公平、科学的绩效考核激励机制，对员工的工作业绩进行公平、科学的考核，并据此进行工资奖金的分配，使员工的报酬与其贡献相匹配，激发和保护员工工作的积极性。
       三是要塑造相适应的企业文化。这是农信社构建流程银行必不可少的重要支持条件。要使信用社每位员工逐步建立对信用社长远可持续发展负责的责任文化，依靠奖罚分明的激励机制和有凝聚力的企业文化提高员工对农信事业的忠诚度。换言之，我们只有将原来“按部就班”的银行文化转变为 “客户至上”的流程银行文化，这样才能真正实现农信社经营管理的崭新格局。    
 （作者：徐军    单位：四川省泸县农村信用合作联社）

（文章来源：《当代县域经济》杂志）