对性的培训方案。通过两天一轮的现场辅导，跟踪导入标准化服务，强化培训效果，潜移默化提高员工的服务意识。
——跟班学习，打造专业师资团队。总行抽调2名员工全程协助德勤公司开展软件转型工作，学习德勤公司先进的理念，掌握网点转型的方法以及标准化服务体系建设流程。通过跟班学习，培养翠屏农商银行自己的转型人才，为后期大面积推广夯实基础。

制度建设+机制创新
——多策并举，完成制度建设。围绕现金和非现金业务分离，充实营销人员，制定了《现金和非现金业务分离办法》；围绕缓解高峰时段业务拥堵，制定了《弹性排班工作制度》；围绕加强客户管理，提升维护效率，制定了《客户分层维护管理办法》；围绕落实转型措施，巩固转型效果制定了《网点转型固化提升管理方案（试行）》。
——优化人力资源配置。一是优化壮大营销队伍。通过外招、内聘、压缩后台等方式，建设客户经理、产品经理、理财经理、风险经理和大堂经理“五支队伍”。二是配强大堂经理人员，优化大堂经理的结构，加强大堂经理的管理工作。三是竞聘网点人员。网点负责人通过公开挂牌竞聘等方式选择，设定经营目标、责任目标、风控目标，竞聘承包目标任务，真正实现干部能上能下的用人机制。
——做实网点客户分层维护工作。首先对网点存、贷款前20%的重要客户进行信息建档，通过短信、电话、微信、拜访等多种方式对其进行分层维护，加大对收集信息的分析和应用。二是转变坐商观念，主动营销。总行前台部门每季开展不低于2次的营销活动；网点每季开展不低于3次的营销活动。原则上对重点客户每月短信或电话维护不低于1次；上门拜访维护每季度不低于1次。同时强化不动户的激活工作，通过对不动户的回访，挖掘不动户的潜力，达成营销目标。
——组建专业团队，强化营销服务。一是建立全员营销机制。从机关到基层，从中层干部到员工，积极拓展业务宣传，形成全员营销的良好氛围。二是建立专业营销团队。总行组建“管理精英+业务骨干+营销能手”的业务团队，以网点为单位建立起零售客户经理+大堂经理营销团队，提高营销人员占比，围绕“以客户为中心”，充分发挥团队成员的优势，以优质的服务留住客户。三是网点建立协作营销机制，确立大堂制胜理念。在柜员、大堂经理、零售客户经理、低柜服务经理之间形成转介营销、联动营销、阵地营销，充分挖掘客户潜在价值。四是推广社区金融联络员。借鉴引入农村金融联络员的管理办法，在城区发展金融联络员。在重要经济部门、街道、社区、企事业单位、工业园区、商会、协会聘请联络员，力争每个社区、每条街道、每个园区、每个商会及每个重要经济部门都有1名联络员。
在省联社、办事处的正确领导下，翠屏农商银行通过参观学习兄弟联社的先进做法，因地制宜，走出了一条具有翠屏特色的转型之路。