罗伟


以农商行为代表的农村金融机构面临越来越大的压力和挑战，面对这样的形势，南溪农商银行在信贷制度、风险源头防控和处置方法上发力，筑牢信贷风险“防火墙”，资产质量得到了有效提升。截至2016年6月末，五级分类不良贷款余额1.02亿元，比年初下降7128万元，不良贷款占比3.85%，下降3.25个百分点。

在机制上发力，完善制度体系
成立“一个中心+四个小组+四个督导分队”体系，明确组织构架。总行成立不良贷款清收中心，专职负责处置化解清收工作，并通过公开考试选拔择优聘用经验丰富、能力突出、在区域内有丰富人脉资源的客户经理进入中心。同时，总行机关全体干部员工联动参与，成立4个不良贷款清收督导分队。再把全行有不良贷款的22个网点，按难易公平搭配分为4个组，由包片经营班子成员随机抽选督导。
出台“一个意见+两个办法+三个措施”，强化责任和措施落实。一个意见，即风险管理工作实施意见；两个办法，即不良贷款管理办法和信贷业务追责办法；三个措施，即“压”与“控”相结合，“内”与“外”相结合，“增”与“降”相结合。其具有很强的刚性约束力，实行责任倒逼、层层落实。
推行“公开认领+公开承诺+公开兑现”，建立考核机制。在每月的不良贷款通报会上，不良贷款清收中心对各支行下发不良贷款任务清单，由各支行行长现场认领；各支行行长在领取任务清单后，要逐户制定清收措施，并在下月的不良贷款通报会上公开承诺措施执行、任务分解、任务完成等情况；由经营班子带头缴纳保证金用于考核，考核挂钩到每一个清收小组成员和督导小分队成员，并对清收排名在全辖最后3名的支行行长，实行待岗清收和末位淘汰。

在源头上发力，夯实信贷基础
贷款营销着力“三优”。即营销优质客户，优化信贷投向和结构，优化信贷组织架构。加大对实体经济及家庭农场等新型农村经营主体的营销，大力营销优质客户，从源头上提升信贷质量；持续深入推进流程银行建设，尽快建立起前台营销职能完善、中台风险控制严密、后台支持保障有力的组织架构，逐步构建“大营销”的运营机制。
尽职调查注重“五性”。即注重信息不对称性，企业技术先进性，还款来源可靠性，贷款用途真实性，抵押担保有效性。着力做好贷前“三查”工作，确保调查所采集的信息真实有效，真正做到对客户了如指掌。加强对客户所从事行业的研究，准确掌握客户的市场前景，为信贷决策提供依据。借鉴推广微贷技术，在尽职调查过程中，重点考察客户的“三品三表一流”。“三品”即人品、产品和抵押品；“三表”即电表、水表和税务报表；“一流”即现金流。
贷款审批防范“三险”。加强对审批人员的管理与教育，时刻督促审批人员谨慎行使手中的权力；发挥贷审会的约束和智力支持作用，严格按程序和权限审批贷款；加强对贷款期限的管理，科学合理设定贷款期限。加强对利率的研究，科学合理确定贷款利率定价。