联系社开展包社任务督导工作，协调、化解基层业务运行中遇到的难题，确保网转工作统筹推进、和谐发展。二是联社本部各部门结合自身管理职能与范围，按照实际需要调整岗位设置，对各岗位职责分工进行明确和细化，避免工作中职责不清或管理空档等现象发生；部门之间加强配合协作，制度执行口径一致，相关信息根据需要适时共享，避免因各自为政而出现重复管理等情况。三是建立工作任务销号制度。对每周的工作任务安排、落实和完成情况建立明细销号台账，周一召开周前例会，各部门负责人先对上周工作任务完成情况进行简要总结汇报，分管领导对工作任务完成较好、有亮点的进行表扬，滞后的进行通报，找症结，研究改进措施，并对下周工作进行安排布置。

“三个支撑”夯实转型发展新基础
硬转支撑。纳溪联社网点硬转工作根据自身的发展战略，在综合考虑区域经济、市场环境、经营状况、同业竞争、网点建设、服务能力、服务对象与范围、风控能力等方面的差异性和不平衡性的基础上，按照省联社网点转型“四种类型、八大模式”，完成营业网点的精准定位。围绕网点的临街处、入口处、等候区/厅堂、柜面四个层次，从网点的七大功能分区包括：咨询引导区、客户等候区、现金服务区、非现金服务区、信贷服务区、电子银行体验区、自助银行服务区进行差异化的改造，明确了人员配备、功能区划分。
培训支撑。主要针对网点的服务、制度和工具、氛围进行培训。联社组织内训师团队，通过专题会、晨会、夕会、汇报会等形式，开展网点标准化服务体系建设，重点打造五个标准，即服务礼仪标准、服务流程标准、服务现场管理标准、投诉处理标准、客户挽留标准，并采用现场辅导模式，有针对性的指导网点导入标准服务。同时强化检查、固化培训的效果。
绩效支撑。网点员工的绩效考核直接影响每一位员工的工作表现和工作导向。为了提高网点营销人员的工作积极性，改善营业厅服务质量，提升网点产能，引导网点员工建立营销意识，并将工作重点向营销工作上转移，纳溪联社建立了一套以计价考核为主，专项考核为辅的绩效考核体系，鼓励员工多拼多做，挑战个人能力极限，努力满足自我实现的需求。

“四个提升”突出转型发展新目标
提升转型信心。纳溪联社首先从转变员工理念着手，通过社务会、专题会、业务例会等形式统一思想认识。要求人人心中有数，个个认清趋势，全员树立发展是第一要务的理念，树立转型促发展的理念，增强转型增效益的信心，齐心协力克服困难，敢于真转型、持续转型。全体员工从“要我转”变成“我要转”，改变过去被动转型的意识，积极主动为转型建言献策；主动学习转型文件，了解最新的转型动态；积极参加网转培训，并始终坚持自觉导入培训内容，改变以往服务不佳的形象，以饱满的精神，贴心的服务带给客户全新服务体验。
提升经营活力。一是组建专业团队，强化营销。建立全员营销机制，从机关到基层，从中层干部到员工，积极拓展业务宣传，形成全员营销的良好氛围；组建“管理精英+业务骨干+营销能手”的业务团队，以网点为单位建立起“零售客户经理+大堂经理”营销团队，提高营销人员占比，围绕“以客户为中心”，充分发挥团队成员的优势，以优质的服务留住客户。二是做实做强传统业务。不断拓展传统业务营销局面，在细分市场、细分客户的基础上，下沉服务重心，做实“三小”，深耕“四区”。三是积极拓展新兴业务。以“物理网点+移动金融”为载体加快发展电子银行业务，全力推进网上银行、手机银行、社区银行、车载移动银行等金融业务。5月19日至22日，纳溪联社以“2016年中国旅游日（泸州）暨花田酒地漂流国际音乐节”为载体，借用移动银行车成功开展了