四川省纳溪联社加快网点转型的实践与探索
陈登浩 本刊记者 陈天航


为加快向一流零售银行战略转型的实施步伐，推进以网点转型为载体的经营战略转型，2016年，四川省纳溪联社党委高度重视、全面贯彻省联社及办事处转型工作的各项要求，牢牢把握发展定位，不断创新思维模式，着力修炼“四字诀”，砥砺奋进，把转型突破的各项改革措施继续纵深推进。

“一个中心”强化转型发展新机制
强化考核导向。坚持“计价考核为主、量化考核到人”“奖勤罚懒、多劳多得”的考核原则，强化对基层信用社和联社本部职能部门实行年度经营管理综合目标考核，初步建立考核到人、到团队的绩效分配制度。设计各岗位业绩统计表，打破了网点“小锅饭”。
强化流程再造。按照经营架构扁平化、业务经营专业化、运营管理集中化的要求，对联社本部内设机构进行重新设置，优化组织架构。
强化规范运行。一是建立岗位职责标准。按照网点转型模式，确定岗位人员配置标准，对网点负责人、大堂经理、客户经理、低柜柜员分别制定岗位职责，明晰工作内容，编制了员工《岗位职责说明书》，确保工作“点对点、岗对岗、责对责”。二是建立“晨会、夕会、周例会”制度。根据不同类别的网点要求对应召开相应会议，如乡镇基础网点只召开周例会，而全功能网点则必须坚持“三会”制度，同时在晨会加入服务营销通报表扬环节，评选当周明星员工，形成你追我赶的良好氛围。三是建立“服务质量评分”制度，网点负责人根据“柜面服务质量检查表”对柜员标准化营销服务流程的执行情况进行打分评估，坚持按月评比，提升柜面营销开口率、柜面服务质量和服务效率。四是建立层层巡检制度。网点负责人对柜面、联社对网点固化的流程制度执行情况进行检查，保障网点转型持续跟进。

“二个率先” 构建转型发展新格局
领导转作风，率先垂范。一是转思想，理思路。转型以来，纳溪联社领导班子经常深入基层与员工面对面交流，上下联动反馈信息，通过8次党委会，4次方案讨论会、6次专题会议解读省联社、泸州办事处网点转型方案及关于网点转型工作的最新要求。二是转行为，促规范。领导班子带头说普通话，带头按标准着工作装，带头按作息时间上下班，带头开晨会，注重“言传”与“身教”相结合。三是转行动，获实效。强化联社的经营职能，班子成员为首席客户经理，中层干部为大客户经理，员工为客户经理，实行全面市场营销。
中干转职能，率先推进。一是着力构建联社本部“领导为员工服务、中后台为前台服务、全社为客户服务”的大服务工作格局。本部中干对自己的言行、业务的操作严格要求，为基层干部员工做出表率；增强服务意识，把基层需求作为第一信号，把基层满意作为第一目标，在做好日常服务工作的同时，到基层