来自四川合江农商银行的实践与探索
刘枫



合江农商银行在省联社泸州办事处的指导下，于2016年1月正式拉开了网点转型序幕。此次网点转型意在“创新驱动”的引领下，用全新的理念、统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验一致性，以提高网点单产水平、产品销售能力、提升客户满意度来重塑网点价值。

网点转型中面临的困难
——打破员工固有思维和工作惯性难。1.员工思维牵绊转型步伐。农商行主要为“三农”“小微”客户群体服务，服务对象单一，员工缺乏市场观念，“坐商等客”的固有思维非常严重。2.工作惯性阻碍营销导入。柜员仍停留在交易结算角色上，难以向服务营销转型；信贷业务方面，“坐商等客”工作惯性导致客户经理业务拓展营销积极性和营销能力持续走低。
——转变客户结构和传统营销方式难。1.客户结构不优，转型基础薄弱。以营业部为例，7%的高端个人存款客户贡献了63%的存款，5%的中高端客户贡献了12%的存款，74%的低价值客户仅贡献8%的存款，且其中12.2%左右为僵尸户。2.产品业务结构单一，网点多而不强。一是城区网点竞争优势不足。二是乡镇网点深入挖掘本地客户的能力较为欠缺，市场功能薄弱。3.基层营销人员不足，营销方式传统。
——绩效导入和绩效转变难。1.缺乏薪酬绩效的持续激励，员工转型内生动力明显不足。一是网点转型各项导入内容缺乏持续的绩效管理激励和监督，对网点、员工的绩效贡献并不大。二是绩效导入与前期服务导入和营销导入时间间距拉得过长，不利于前期导入效果固化。三是薪酬绩效的改革与中后台相关转型改革等呈现错位性。2.绩效导入完成难度较大。一方面，测试工作量大。另一方面，系统支持度不够。省联社绩效管理系统目前还不完全成熟，通过该系统提取的数据准确性需进一步核实，耗费较大的人力、物力和精力。

网点转型的优势和效果
——硬转快推进，夯实网点转型基础。自去年开展网点转型工作以来，该行对全功能网点营业部，乡镇基础网点新店、白鹿，定时服务网点天堂坝、实录5个网点进行装修改造，依据动线管理的要求，科学调整功能分区，并对网点内部元素进行调整，融入四川农信统一风格，解决了网点布局不优、形象标识不一、营业环境不美、功能动线不佳，营销氛围不浓、客户体验不足等问题。实现全县乡镇自助银行设备全覆盖，新增城区人口密集区离行式自助网点8个，投放自助银行设备25台。
——软转动真格，筑牢网点转型核心。一是通过导入标准晨会、开门迎客、“柜面七步法”流程及科学的营销技巧。转型网点柜员、大堂经理、客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，网点负责人、客户经理抓高端”的差异化服务新格局。
二是转型网点通过开展全面的市场调查，出具诊断报告。精准定位发展强项和最大的困难，本着“做强优势，提升弱项”的理念，设置针对性特色目标助推网点转型。合江支行从提高内生动力入手，设定“步步为营”特色目标，通过“单组小目标+