制风险。
——转变思路，拓展小微金融功能。农村信用社的小微金融业务经营普遍采取的是事业部制或准事业部制运营管理模式，有专业和独立的小微服务团队。但是，近两年不景气的经济环境和激烈的竞争形势给农村信用社的小微金融业务带来了现实困扰，也倒逼着小微金融业务谋求转型。小微金融团队需要认识到，贷款放不出并不等于小微客户不存在金融服务需求。因此小微金融业务发展的思路和重心要从贷款营销转移到产品营销上去，为客户特别是优质小微客户提供多维度的金融体验，深度挖掘和开发客户价值；此外，作为新兴信贷技术的掌握者，小微金融从业人员还应主动担负起农村信用社内部“重信用、轻抵押、重现金流”的理念渗透和小微金融技术推广的责任，帮助培养员工主动营销、交叉销售的意识。
——优化技术，丰富小微金融产品体系。2010年开始，四川省农村信用社先后引进源自德国IPC和法国沛丰的微贷、小贷技术，并取得不俗的成绩，其中原因既有小微贷款技术本身的优点，也在一定层面上借助于经济形势以及差异化竞争。总的来说，农村信用社的小微贷技术仍然不够成熟，产品体系还比较匮乏。特别是互联网时代下的新型城镇化进程中，社区银行与城镇消费需要更完善的金融服务和更丰富的金融产品进行支撑。因此，在小微信贷增速放缓的新常态下，农村信用社更应该沉下心来，梳理小微金融业务自身还存在的问题，找准未来发展空间，结合所处地方经济金融特点，借鉴其他银行的先进经验，合理优化小微贷技术。比如：在业务流程上，探索建立小微客户评级打分模型的可能性，以缩减审批流程、降低非利息支出；在产品服务上，以行业为单位进行产品规整和开发，提高产品体系对不同类型客户的适用性；在风险控制上，引入风险保证金制度并适当提高小微信贷不良容忍度等。
——细化考核，引领小微金融绩效导向。小微金融业务为农村信用社竞争金融市场提供了有力的武器，但用好用坏的关键还在于人，小微金融业务潜在能量的激发更需要考核和绩效驱动。农村信用社应研究科学合理的考核方法，树立以客户为中心、全方位营销产品的激励方向，细化对存贷汇等传统业务和银行卡、电子银行、保险代理等新兴业务的绩效分配，引导小微金融从业人员从“卖产品”转变为“卖服务”，从“放贷款”转变为“设计金融服务方案”，从“客户经理”转变为“金融助理”，切实提升小微金融业务的人力资本和核心竞争力。
——强化科技，释放小微金融前台资源。丰富的服务渠道和牢固的客户关系是任何一个服务型企业取得成功不可或缺的条件。近几年虽然农村信用社的科技水平和渠道建设取得了长足的进步，但与其他银行比起来仍有一定差距，更勿论风头正旺的互联网金融。滞后的科技后台会束缚前台营销人员的拳脚，落伍的服务渠道则不容易引起客户的兴趣，数量众多的小微客户更需要功能强大的客户管理系统支撑。农村信用社应牢牢抓住重点，加快客户关系管理系统的完善，引进符合时代特征的移动通讯技术，升级信息收集和分析技术，建设数据库和业务评价模型，不断提高金融服务效率、释放前台营销资源，给予前台人员充足的时间，以人性化的服务提高小微客户粘合度，巩固客户资源。
（作者单位：四川省隆昌县农村信用合作联社）