导；对网点转型工作存在的困难给予协调解决；对网点转型过程中存在的不足予以指正，确保了网点转型工作扎实推进。此外，省联社泸州办事处还积极协调省联社管理会计系统、绩效考核系统和客户关系管理系统老师亲临纳溪联社进行指导，帮助纳溪联社将网点转型工作做得更扎实。

四关键把握重点环节
在外部咨询公司引导下，纳溪联社以重实际、干实事、结实果为导向，在关键节点下大力气、在重点部位集中攻关，在服务、营销、绩效上稳住重心，把下行压力转化为转型动力、迎难而上扭转逆势，实现运营管控能力的持续提升。
——调研。纳溪联社启动网点转型工作以来即开展了外部市场调研，对公司客户、个体工商户、居民、农户4类目标做抽样调查，并划分5个片区开展调研，调研对象达1000多户。在“知彼”的同时，也在“知己”中开展内部能力评估，对本行员工、客户代表、股东代表进行访谈和调研，了解他们在网点转型中最关心的改革内容。
根据市场调研和内部诊断，联社制定了立足本土，支持“三农”和中小微企业，打造适合自身发展实际的专业化、特色化、社区化的发展目标。信用社也制定了符合各网点特色的发展目标。如新乐信用社制定的“提升VIP尊贵体验，增加金卡客户数”的目标，护国信用社制定的“持续推动‘折转卡’，为中间业务打开突破口”的目标,丰乐信用社制定的“开拓高端客户，挖掘业务新增长点”的目标，园区分社制定的“组合金融产品，整合政企银资源，灵活应变市场竞争，猛增优质客户贷款”的目标。
——服务。在转型过程中，通过对晨会流程、开门迎客、柜面服务“七步法”、网点物理布局优化建议、厅堂布置、物品摆放等20余项标准化、规范化的流程植入和巩固练习，使员工在服务行为上做到整齐划一。为使服务导入取得的成果持久化、常态化，联社还设置了服务监督打分机制和服务之星评比机制。此外，咨询公司编制了600道服务、礼仪、操作类规范的试题供大家学习，通过笔试检验营业部员工对服务、礼仪、操作规范的掌握程度。
——营销。一是梳理柜面和厅堂转介流程，建立柜面一句话营销机制，引入主动营销的理念；二是开展互动式的营销培训，通过大堂经理扮演柜员，柜员扮演客户经理，客户经理扮演主任，主任扮演大堂经理的角色互换方式，让员工思考不同角色在客户营销过程中应注意的重点；三是建立客户经理夕会机制，实现目标客户分配到客户经理后持续跟进和不断更新的目的；四是从客户贡献度出发，对存款客户、贷款客户从年龄、性别等维度进行初步分层；五是在客户分层的基础上，选择各营业网点前50大存款客户制作了“脸书”；六是通过客户分层，筛选出最有价值的客户进行维护，同时收集部分尚未完善的客户信息资料；七是组织客户经理开展外拓营销，对营业网点所在地附近的商户开展了“扫街”式的点对点营销，通过营销收集客户资料，了解客户需求。
——绩效。纳溪联社从岗位的不同性质、业务操作量的大小、同岗位级别差异、各时段考核的重点以及城乡网点的差异等多维度进行考量，确定了主要通过存款、贷款及其他业务、操作、综合管理四个方面对员工进行定性和定量考核的绩效考核体系。目前正在收集近几年业务薪酬的历史数据、测算各类业务的计价标准、对历史业绩进行验证、检验计价考核的可行性。此外，考核体系还考虑到网点之间的环境差异，拟通过设定网点调节